هر شرکتی در تلاش است تا نوآور باشد، اما اکثر آنها اجزای کلیدی خود را ندارند. چگونه می‌توانید تشخیص دهید که سازمان شما به چه عناصری نیاز دارد و کدام سبک کارمندان می‌توانند شکاف‌ها را پر کنند؟ تحقیقات نویسندگان چهار سبک نوآوری کلیدی را که می‌توانند منجر به موفقیت شوند مولدها، مفهوم‌سازها، بهینه‌سازها و اجراکننده‌ها تشریح می‌کند و توضیح می‌دهد که در چه بخش‌هایی مشترک هستند. سپس، آنها یک چارچوب چهار قسمتی را برای اطمینان از اینکه تیم یا سازمان شما هر چهار سبک را نشان می‌دهد، ترسیم می‌کنند.
چگونه نوآوران را در شرکت خود شناسایی و توانمند می‌کنید؟
در مجموع، محققان بیش از 40 سال را صرف تحقیق در مورد این سوال کرده‌اند. تحقیقات در مورد سبک‌های نوآوری ترجیحات و نقش‌های متفاوتی را که افراد هنگام دنبال کردن نوآوری بر عهده می‌گیرند، شناسایی و بررسی می‌کند. با درک این مفهوم، سازمان‌ها می‌توانند بهتر تشخیص دهند که در چه مکان‌هایی به افراد خاصی نیاز است و چه کسانی باید برای تولید ایده‌های جدید با یکدیگر همکاری کنند.
آخرین مطالعه ما بر داده‌های جمع‌آوری‌شده در مورد نظر افراد در سازمان‌های مختلف بین اکتبر 2006 و ژانویه 2021 بوده است. به طور دقیق 112,497 نفر که تعداد مردها و زنان به طور تقریبی برابر بوده‌اند به این تماس پاسخ داده و ما هر روز به جمع آوری داده‌ها ادامه می‌دهیم. پاسخ دهندگان از 84 کشور بودند و در طیف گسترده‌ای از شرکت‌ها و صنایع، از جمله مایکروسافت، آرسلور میتال، ارکستر سمفونیک بوستون، ناسا، یونایتد وی و دانشگاه هاروارد و بازنگری کسب و کار هاروارد کار می‌کنند.
هر یک از پاسخ دهندگان در مورد آنچه دوست دارند انجام دهند، در هنگام حل مشکلات چه کارهایی را به خوبی انجام می‌دهند و آنچه را دوست ندارند یا به خوبی انجام نمی‌دهند توضیحاتی را ارائه کردند. این پاسخ‌ها ترجیح یک فرد را برای یکی از چهار سبک نوآوری منحصربه‌فرد نشان می‌دهد که هر کدام از آنها به مرحله مجزایی از یک فرآیند نوآوری چهار مرحله‌ای نگاشت می‌شوند. هر سبکی در سازمان شما نقشی را ایفا می‌کند که با یافتن مشکلات جدید (مولدکننده‌ها)، تعریف کامل مسائل (مفهوم سازها)، ارزیابی ایده‌ها و انتخاب راه حل‌ها (بهینه سازها) و اجرای راه حل‌های انتخاب شده (اجراکننده) شروع می‌شود.
هر چهار سبک برای نوآوری ضروری هستند. درک اینکه کدام کارکنان در کدام سبک قرار می‌گیرند، سازمان را قادر می‌سازد تا تلاش‌های نوآوری خود را به طور موثرتری مدیریت کند. با این حال، بر اساس تجربه ما، اکثر سازمان‌ها در برخی از سبک‌های نوآوری به‌ویژه تولیدکنندگان کمبود دارند و ما اقداماتی را برای کمک به غلبه بر این کمبود ارائه خواهیم کرد.
چهار سبک نوآوری، تعریف شده است
ژنراتورها
ژنراتورها مشکلات جدیدی را پیدا می‌کنند و بر اساس تجربه مستقیم خود راه‌کار ارائه می‌دهند. برای آنها، ارتباط با دنیای واقعی و مشارکت در آن، شکاف‌ها و ناسازگاری‌های حل نشده را نمایان کرده و مشکلاتی که ممکن است به عنوان فرصت‌ها و امکانات وجود داشته باشند را حل می‌کند. با این حال، ژنراتورها فقط این مشکلات را در سطح بالایی پیدا می‌کنند. آنها لزوماً به سمت بیان درک روشنی از ویژگی‌های یک مشکل یا راه حل‌های بالقوه آن نمی‌روند. در تمام سطوح سازمانی، مولدها نادر هستند. به طور کلی، تنها 17 درصد از نمونه ما تولیدکنندگان بودند. درصد از مدیران اجرایی، 18 درصد از مدیران میانی، 15 درصد از سرپرستان و 16 درصد از افرادی جز مدیران حضور داشتند مولدها نسبت به دنیای اطراف خود ادراک دارند و فرصت‌ها را به خوبی در می‌یابند. بنابراین، فقدان مولدها این احتمال را افزایش می‌دهد که سازمان فرصت‌هایی را برای تغییرات ارزشمند از دست بدهد. با توجه به اهمیت تنوع شناختی در گروه‌ها، این یک آسیب بالقوه برای عملکرد نوآوری است. برخی مشاغل وجود دارند که در آنها ژنراتورها بیشتر از سایرین رایج هستند. معلمان مدارس (56%)، دانشگاهیان (38%) و هنرمندان (34%) مشاغلی هستند که بیشترین نسبت تولیدکنندگان را دارند. مهندسی (8%)، برنامه ریزی استراتژیک (9%) و تولید (9%) کمترین نسبت را دارند. این بدان معنی است که کمبود ژنراتور ممکن است در تیم‌های خاصی در زمینه‌های خاص به شدت احساس شود. به عنوان مثال، 71 درصد احتمال دارد که یک تیم چهار نفره از یک بخش برنامه ریزی استراتژیک اصلاً تولید کننده نداشته باشد.
مفهوم سازان
مفهوم سازان مسئله را تعریف می‌کنند و ترجیح می‌دهند آن را از طریق تحلیل انتزاعی به جای تجربه مستقیم درک کنند. آنها مانند ژنراتورها دوست دارند ایده پردازی کنند. اما در مقابل آنها ترجیح می‌دهند مشکل را به وضوح مدل‌سازی کنند برای مثال ادغام بخش‌ها، روابط و بینش‌های مختلف با هم که می‌تواند به عنوان مبنایی برای یک یا چند راه‌حل استفاده شود.
مفهوم سازان دومین سبک نوآوری نادر هستند که تنها 19٪ از نمونه را تشکیل می‌دهند. آنها در اکثر سطوح شغلی به طور نسبتاً مساوی با 17٪، 18٪ و 17٪ از افرادی جز مدیر شرکت، سرپرستان و مدیران میانی به عنوان مفهوم ساز نشان داده شده اند. اما تعداد بیشتری از مدیران (25 درصد) مفهوم ساز هستند. این احتمالاً منعکس کننده خواسته‌های شناختی خاص برای آن نقش است؛ به طوری که مدیران اجرایی باید به جای اجرای وظایف تاکتیکی بیشتر، برای اهداف دورتر برنامه ریزی استراتژیک داشته باشند. مفهوم سازها در مشاغلی که درک تعریف، مشکل حیاتی است مانند توسعه سازمان (61٪)، برنامه ریزی استراتژیک (57٪) و تحقیقات بازار (52٪) رایج ترین هستند. برعکس، مفهوم سازها در عملیات (7%)، پشتیبانی فنی (11%) و مدیریت پروژه (13%) نادر هستند.
بهینه سازها
بهینه سازها، ایده‌ها را ارزیابی و راه حل هایی را پیشنهاد می کنند. آنها ترجیح می‌دهند که به طور سیستماتیک همه گزینه‌های ممکن را بررسی کنند تا بهترین راه حل را در بین گزینه‌های شناخته شده پیاده سازی کنند. بهینه سازها در میان سطوح شغلی پایین تر (27 درصد از غیرمدیران) رایج هستند و با افزایش سطوح شغلی (23 درصد سرپرستان، 22 درصد از مدیران میانی و 20 درصد از مدیران اجرایی) کاهش می‌یابند. از آن‌جا که اکثر راه حل‌ها در سطوح پایین تر از سلسله مراتب پیاده سازی می‌شوند، منطقی است که مشاغل در این سطوح بیشتر درگیر بهینه سازی هستند.
بهینه‌سازها همچنین در موقعیت‌هایی که به دنبال طرح‌ها، فرآیندها و راه‌حل‌های عملی دقیق هستند، رایج‌تر می‌باشند. مهندسی (43%)، تولید (38%) و امور مالی (36%) بیشترین نسبت بهینه سازان را داشته‌اند. توسعه دهندگان محصول (9%)، افراد دانشگاهی (10%) و معلم مدرسه (11%) کمترین نسبت را داشتند.
مجریان
مجریان راه‌حل‌ها را به کار می‌گیرند. آنها با اشتیاق و گاهی اوقات بی‌صبرانه اقدام می‌کنند، راه‌حل‌های جدید را قبل از آزمایش ذهنی آزمایش می‌کنند و سپس بر اساس نتیجه این آزمایش‌ها تنظیمات را انجام می‌دهند. پیاده‌کننده‌ها رایج‌ترین سبک نوآوری هستند که 41 درصد از پاسخ‌دهندگان نظرسنجی ما را تشکیل می‌دهند. 36 درصد از مدیران اجرایی مجری هستند، اما در بین غیرمدیران (41 درصد)، سرپرستان (44 درصد) و مدیران میانی (43 درصد) تقریباً به همان اندازه رایج هستند. افرادی که در موقعیت‌هایی کار می‌کنند که نیازمند دستیابی به نتایج کوتاه‌مدت هستند، مانند عملیات فناوری اطلاعات (64%)، روابط با مشتری (51%) و مدیریت (50%)، سبک پیاده‌کننده را ترجیح می‌دهند. هنرمندان (6%)، برنامه ریزان استراتژیک (7%) و طراحان (10%) کمترین احتمال را دارند که مجری باشند.
چالش‌های سازمان‌ها
طبق تحقیقات مشخص شد که 2 حالت باید برای مدیران برجسته باشد. اولاً، سبک‌های نوآوری که به طور معمول یکنواخت توزیع نمی‌شوند. جالب توجه است که تنها حدود 17٪ از افراد در مطالعه ما ژنراتور و 41٪ مجری بودند. دوم اینکه افراد تمایل دارند بر اساس سبک نوآوری خود، نقش‌های شغلی و سطوح مختلف مدیریتی را دسته‌بندی کنند. به عنوان مثال، مولدها عمدتاً در مشاغل غیر صنعتی یافت می‌شوند و مفهوم سازها در برنامه ریزی استراتژیک و توسعه سازمانی رایج هستند.
این دو یافته به یک مشکل کمک می کنند. سازمان‌ها و تیم‌هایی که با آنها کار می‌کنید احتمالاً تعادل مناسبی در سبک‌ها ندارند و از نظر شناختی متنوع نیستند. اگر تفاوت‌های شناختی به طور نابرابر توزیع شوند (به عنوان مثال، مجریان بیشتر و تولیدکنندگان کمتری وجود داشته باشد) و اگر افراد نقش‌ها و سازمان‌ها را بر اساس ترجیح سبک نوآورانه خود انتخاب کنند (مثلاً مولدها به احتمال زیاد هنرمند و معلم می‌شوند، نه مدیران اجرایی و مهندسان). در این حالت و با این شرایط انتظار داریم که اکثر سازمان‌ها و تیم‌ها فاقد تنوع شناختی ایده آل برای نوآوری باشند.
چارچوب نوآوری SMRT
برای نوآوری موثرتر، سازمان‌ها باید دو کار را انجام دهند. اول اینکه به طور خاص، مولدهای بیشتری را پرورش دهند که بتوانند مشکلات را پیدا کنند. و به طور کلی، از نمایش ماهرانه هر چهار سبک نوآوری اطمینان حاصل کنند. برای انجام هر دو، یک روش چهار مرحله‌ای برای نوآوری پیشنهاد می‌کنیم که به عنوان چارچوب “SMRT” از آن یاد می‌شود.
ساختار: دستیابی به نسبت صحیح سبک‌های نوآوری.
مدل: نشان دادن اهمیت سبک نوآوری از بالا به پایین.
پاداش: ایجاد انگیزه برای مشکل‌یابی.
آموزش: ایجاد فرصت‌هایی برای یادگیری در مورد همه سبک‌ها.
بهترین سازمان‌هایی که ما شناسایی کردیم نمونه‌ای از این تاکتیک‌ها هستند. در حالی که به ندرت پیش می‌آمد که یک شرکت در تحقیقات ما بیش از یکی از این چهار تاکتیک را به کار گرفته باشد به همین دلیل ما استدلال می‌کنیم که این تاکتیک‌ها مکمل یکدیگر هستند و استفاده از این چهار تاکتیک باعث افزایش نوآوری در شرکت شما می‌شود.
ساختار
مدیران و تیم‌های آنها به هنگام تلاش برای حل مشکلات پیچیده و نامشخص گیر می‌کنند، زیرا در راه‌حل‌های بالقوه واگرایی گسترده وجود دارد. اگر مدیران بتوانند مرحله دقیق فرآیند نوآوری را که در آن با این واگرایی روبرو هستند شناسایی و جداسازی کنند، ممکن است استعدادی را که برای همگرایی به سمت راه حل نیاز دارند، داشته باشند. اما از آنجایی که آنها به ندرت قادر به انجام این کار هستند، به این معنی است که مدیران در وهله اول ساختار تیمی مناسبی برای این موقعیت‌ها ندارند. برای بهبود نوآوری، مدیران ابتدا می‌خواهند بپرسند که تیم‌های ما در چه مرحله ای از فرآیند نوآوری گیر می‌کنند؟ در مرحله بعد، مدیران باید سبک نوآوری گمشده را که در آن مرحله مورد نیاز است شناسایی و تقویت کنند. به عنوان مثال، در طی یک آزمایش میدانی در هکاتون گوگل، متوجه شدیم که شیوه‌های چابک مانع نوآوری می‌شوند، زیرا آنها تیم‌ها را به‌جای مرحله تولید ایده، در مرحله اجرای فرآیند نوآوری متمرکز می‌کنند. در این نوع شرایط، یک سازمان ممکن است از شناسایی عمدی مولدها و تقویت عمدی مشارکت آنها سود ببرد. اگر هیچ ژنراتوری در دسترس نباشد، ممکن است از دیگر اعضای تیم خواسته شود که به‌عنوان مولد نقش بازی کنند. حتی اگر تیم شما با بهینهسازی یا پیاده سازی مشکل داشته باشد، این نباید مانع از نوآوری شما شود. از تجربیات یک تیم توسعه استراتژی برای یک شرکت بزرگ بیمه درمانی آمریکایی استفاده کنید. این تیم که وظیفه داشت یک استراتژی جدید شرکتی را به مدیران ارشد توصیه کند، نتوانست بر روی یک توصیه نهایی به توافق برسد و با تجزیه و تحلیل و سپس فلج شدن دست و پنجه نرم می‌کرد. هر بار که فکر می‌کردند توصیه‌ای برای ارسال دارند، شخصی بر بازنگری برای در نظر گرفتن اطلاعات جدید یا جامع‌تر کردن استراتژی اصرار می‌کرد. هنگامی که مشخصات نوآوری آنها را تجزیه و تحلیل کردیم، متوجه شدیم که تیم کاملاً از مفهوم سازان تشکیل شده است، به جز یک مجری که در بخش دستیار اداری حضور داشت. این تیم به جای تلاش برای رسیدن به درک کامل، اعضای خود را با گنجاندن افرادی که تمایل به بهینهسازی و پیاده‌سازی دارند، متنوع کرد تا به آنها کمک کند برای اینکه به یک استراتژی قابل قبول مدیریتی برسند.
مدل
تحقیقات ما نشان می‌دهد که سازمان‌ها تمایل دارند افرادی را با سبک‌های نوآوری خاص تشویق و انتخاب کنند. به عنوان مثال، سازمان‌هایی که باید به بازار برسند، مجریان را استخدام و رفتارهای پیاده سازی را تشویق می‌کنند. سازمان‌هایی که نیاز به بهبود محصول دارند، بهینه‌سازها را استخدام می‌کنند و رفتارهای بهینه سازی را تشویق خواهند کرد. با این حال، فرآیند نوآوری به هر چهار سبک نوآوری نیاز دارد به طوری که سازمان‌ها در خطر موفقیت در یک حوزه نوآوری هستند در حالی که در حوزه دیگری شکست می‌خورند.
بنابراین، رهبران ارشد یک چالش و یک فرصت برای نشان دادن اهمیت سبک مورد نیاز در لحظه از بالا به پایین برای کل سازمان خود دارند. از آنجایی که سبک نوآوری یک حالت شناختی است و یک ویژگی شخصیتی ثابت نیست می‌توان آن را آموزش دید. در واقع سبک خاص یک رهبر اهمیت کمتری نسبت به توانایی آن برای تغییر در جریان فرآیند نوآوری دارد. ایلان ماسک و نقشی که در اسپیس ایکس و تسلا ایفا می‌کند را در نظر بگیرید. در اسپیس ایکس، ایلان ماسک تا حد زیادی یک سبک ژنراتور را به نمایش گذاشته است. او به دلیل منفجر کردن راکت‌ها برای یافتن چگونگی کارکرد آنها شهرت دارد. او حتی این فعالیت را با اشاره به انفجارهای موشکی به عنوان «جداسازی سریع برنامه ریزی نشده» (RUD) عادی کرده است. او با مدل‌سازی های مختلف اهمیت رفتار ژنراتور، تیم اسپیس‌ایکس خود را تشویق می‌کند و اجازه می‌دهد همین کار را انجام دهند. با این حال، سبک نوآوری که مأموریت حیاتی است، می تواند در طول زمان تغییر کند. در شرکت دیگر او تسلا، چالش امروز به نوآوری در نحوه تولید در حجم تبدیل شده است. این نوآوری نیاز به یک ذهنیت بهینه سازی دارد بنابراین ماسک سبک بهینه ساز را در تسلا نشان می‌دهد.
برخی از رهبران نمونه ما ظرفیت استثنایی برای تغییر در طول فرآیند نوآوری را نشان دادند که منجر به بهبود عملکرد سازمانی قابل توجهی شد. یکی از این نمونه ها کنترل‌کننده‌های ترافیک هوایی است که بسیاری از آتش‌نشانان به شدت در اجرای آن اشتباه می‌کنند. آنها در فعالیت‌های حل مسئله روزانه خود با موقعیت هایی مواجه می‌شوند که نیاز به اقدام فوری برای نجات جان یا حل و فصل موقعیت های خطرناک دارد. اما در یکی از بخش‌هایی که مطالعه کردیم، رئیس جدید آتش‌نشانی و ستوان‌هایش احساس کردند که دیدگاه‌های قدیمی دارند و فاقد چشم‌انداز یا استراتژی برای آینده هستند. به عنوان مثال اکثر مجریان تیم در تلاش برای ایجاد یک استراتژی جدید بود؛ وظیفه ای که تمایل به مفهوم سازی دارد. با این حال، تیم از طریق رفتار مدل‌سازی توسط رئیس جدید آتش نشانی، دیدگاه خود را مبنی بر تبدیل شدن به یک بخش نخبه ایجاد کرد. این کار توسط رئیس جدید آتش نشانی شروع شد و یک پرسشنامه نظرسنجی را برای توزیع به اعضای بخش به عنوان ابزار حقیقت یاب (مدل سازی رفتار مولد) آغاز کرد. رئیس جدید آتش نشانی و ستوان‌هایش با رهبری یک کارگاه دو روزه، با اعضای بخش کار کردند تا یک چشم انداز بلند مدت با پشتیبانی شش رکن اقدام (مفهوم سازی مدل سازی و بهینه سازی) ایجاد کنند. سپس کمیته هایی برای پیشبرد هر اقدام (اجرای مدل سازی) ایجاد شدند. حرکت بر اساس این رفتارها به رئیس جدید آتش نشانی اجازه داد تا به طور روشمند در طول فرآیند با کارمندان خود کار کند تا استراتژی موردپسند همگان را خلق کند. در نتیجه، بخش بودجه را برای افزایش کارکنان خود هماهنگ کرد و یک سیستم شغلی دوگانه را برای پاداش/حمایت از افرادی که مایل به تخصص در شایستگی‌های اصلی مانند فوریت‌های اضطراری، پاسخ‌های پزشکی و سایر تخصص‌های اصلی هستند، اجرا کرد. این به آنها اجازه داد تا سطح تسلط بالاتری را در مقایسه با سایر بخش ها ایجاد کنند و چنین شناختی را از همتایان خود به دست آورند.
جایزه
با توجه به این موضوع که کارمندان پس از خوب کار کردن پاداش قابل توجهی را دریافت می‌کنند نسبت به انجام فعالیتهایی خارج از شرح وظیفه‌ی خود ترغیب خواهند شد. این همچنین به این معنی است که آنها برای جلوگیری از یافتن مشکلات جدید، به ویژه مشکلاتی که پیچیده تر هستند، نیاز به انجام کارهای بیشتری دارند. گاهی از آنها درخواست می‌شود که در بخش های متفاوت کار کنند. این رفتار به قدری رایج است که برخی از محققان حوزه‌ی فعالیت مشکل یابی آن‌را «رفتار فرا نقشی» می‌دانند، رفتاری که افراد را ملزم می‌کند از مرزهای شغل خود فراتر بروند.
مطالعات میدانی ما نشان می‌دهد که راه‌حل روشنی برای این محدودیت وجود دارد. شرکت‌ها باید با ارائه پاداش برای کارمندان، مشکل یابی را برای این افراد جذاب کنند. در سال 2020، وال استریت ژورنال قانون 15 درصدی 3M را که از کارمندان دعوت می کرد تا 15 درصد از وقت خود را صرف کار در پروژه‌های حیوانات خانگی کنند، به عنوان «دست کم گرفته ترین استراتژی نوآوری شرکت‌های آمریکایی»مطرح کرد. علاوه بر این، 3M با تفویض مسئولیت، تشویق به تحمل قابل توجه اشتباهات و اطمینان از اینکه حداقل 30 درصد از درآمد هر بخش از محصولات معرفی شده در چهار سال گذشته حاصل می‌شود، مشکل یابی را جزء شرح شغل هر کارمند قرار می‌دهد. 3M با دادن این سطح از آزادی به کارمندان، می‌تواند صریحاً به روش‌های مختلفی برای یافتن مشکل پاداش دهد. “سیستم نردبان دوئل” به کارکنان این امکان را می‌دهد که یکی از دو نردبان موازی را برای پیشرفت شغلی خود انتخاب کنند که هر دو با حقوق و مزایای مساوی است. در واقع یک طرف آن مسئول پیشرفت علم و محصولات و طرف دیگر برای مدیریت افراد است. این اقدام، کارکنان را تشویق می‌کند تا استعدادهای خود را به جایی هدایت کنند که می‌توانند بهترین کارها را انجام دهند و مشوق‌هایی را که محققان باهوش ممکن است در مورد دور شدن از علم داشته باشند را از بین می‌برد و از تبدیل شدن محققان باهوش به مدیران بد جلوگیری می‌کند. افتخارات معتبر “انجمن کارلتون” 3M، که اغلب “جایزه نوبل 3M” نامیده می‌شود، همچنین از کسانی که به طور اساسی یک صنعت را تغییر داده‌اند، قدردانی می‌کند. نکته مهم این است که نامزدها از سوی همکاران می‌آیند و نه از مدیریت شرکت که در اکثر شرکت‌ها معمول است. مشکل یابی در مطالعه ما به قدری نادر است که به همه شرکت‌ها پیشنهاد می‌کنیم مشوق هایی ایجاد کنند که کارکنان را تشویق به مشارکت در یافتن مشکل کند. مثال دیگر از تحقیقات، شامل یک شرکت مهندسی بزرگ بود که به صنعت هواپیمایی خدمات ویژه‌ای را برای مواجه با مشکل یافتن محصولات و بازارهای جدید ارائه می‌داد. در طول جلسات آموزشی برای آشنایی کارکنان با فرآیند نوآوری، تشخیص دادیم که اکثر کارمندان مجری هستند و حتی یک نفر هم مولد نبود. این در شعار شرکت “ما در آن هستیم” منعکس شد، که به اقدام برای رفع مشکلات کوتاه مدت پاداش می‌داد. برای اصلاح این وضعیت، شرکت یک سیستم پاداش کاملاً جدید ایجاد کرد که کارمندان را تشویق می کرد تا ایده‌های جدیدی برای محصول یا بازار ایجاد کنند. در این سیستم، 100% تمام پروژه‌هایی که در این دسته بندی ها قرار می‌گرفتند توسط دفتر مرکزی تامین مالی می‌شدند. قبل از این، واحدهای تجاری باید از بودجه خود استفاده می‌کردند.
تعلیم دادن
بیشتر آموزش‌های کسب و کار (و مدرسه کسب و کار) رهبران شرکت‌های آینده را به سمت اولویت برای بهینه سازی و پیاده سازی هدایت می‌کند. زیرا آنها تمایل دارند به رهبران آینده مشکلاتی را ارائه دهند که ما قبلاً آنها را حل کرده‌ایم (چارچوب‌ها به صورت ماسبق با ترکیب‌های مشکل و راه‌حل منطبق می‌شوند). در سال 1973 هنری مینتزبرگ، رهبر فکر مدیریت نشان داد که مدیران بیشتر وقت خود را صرف انجام وظایف کوتاه مدت می کنند. به عبارت دیگر، تحقیقات نشان داده است که اکثر مدیران مجری هستند اما این می‌تواند تغییر کند.
برای مثال، یکی از راه‌های آموزش افراد، قرار دادن آنها در محیط‌های پر مشکل است. در مطالعه‌ای روی شرکت‌های ژاپنی، متوجه شدیم که در بهترین سازمان‌ها، مهندسان و دانشمندانی که در بخش تحقیق و توسعه استخدام شده‌اند، کار خود را در بخش فروش و نه در بخش تحقیق و توسعه آغاز کرده‌اند. وقتی علت را جویا شدیم، گفتند نمی‌خواهیم آنها فکر کنند که می‌خواهیم مشکلات را حل کنند؛ ما می‌خواهیم کارمندان مشکلات مشتری را یاد بگیرند. این شرکت‌ها همچنین با آموزش کارکنان خود به منظور «ناراضی بودن» از گردش کار و روش فعلی انجام این کار، سیستم‌های پیشنهادی کارمندان مؤثری را توسعه دادند. مشکلاتی که آنها در این زمینه ها شناسایی کردند به اصطلاح “تخم مرغ های طلایی” نامیده شدند.
گروه دیگری از شرکت کنندگان در مطالعه ما نوع غیرمعمولی از آموزش در حین کار را ارائه می‌دادند. تیمی از مدیران یک زنجیره فست فود شامل 17 مجری، چهار بهینه ساز، دو مفهوم ساز و دو مولد بودند. هنگامی که آنها متوجه شدند که راه حل‌هایی را بدون کاهش سرعت برای یافتن و تعریف مشکل درست امتحان می‌کنند، تیم رفتار خود را تغییر داد. آنها ضرب‌الاجل خود را برای راه‌حل‌ها کاهش دادند و زمان بیشتری را صرف یافتن حقایق و شکل‌دهی یک تصویر بزرگ کردند. در حالی که روش‌های مختلفی برای تغییر ذهنیت تیم از پیاده‌سازی به مفهوم‌سازی و تولید وجود داشت، مدیران این کار را با ارائه خدمات به مشتریان انجام دادند. پس از کشف و تعریف مشکلات ناشناخته قبلی، راه‌حل‌هایی پیدا شد که منجر به اجرا در زمان کمتری نسبت به مهلت مقرر اولیه شد. در واقع، تیم شرایطی را برای خدمت به مشتریان ایجاد کرد که آنها را قادر می‌ساخت تا بیشتر شبیه ژنراتورهای عملی و ایده‌پردازان روشنگر فکر کنند.
یافتن نوآوری
بسیاری از سازمان‌ها به دنبال نوآوری هستند، اما تعداد کمی از آنها می‌دانند چگونه آن را پیدا کنند. ما طرحی را پیشنهاد کرده‌ایم که رهبران می‌توانند با اجرای ساختارها، پاداش‌ها و آموزش‌ها و همچنین مدل‌سازی قدرت سبک‌های مختلف فرآیند نوآوری از آن پیروی کنند. در حالی که هر سبک نوآوری حیاتی است، برای رهبران مهم است که کارکنانی را که مولد هستند شناسایی، محافظت، تشویق و پاداش دهند. اما شاید مهمترین عامل در یافتن نوآوری تغییر در طرز فکر باشد. رهبران به جای تلقی مشکلات به‌عنوان موانع منفی، می‌توانند به کارمندان کمک کنند تا مشکلات را به‌عنوان فرصت‌هایی برای نوآوری ببینند و خود را دارای چهار رفتار کلیدی بدانند که می‌تواند منجر به موفقیت شود.
