مایکروسافت چگونه به چرخه نوآوری بازگشت؟

مقدمه 

در سال‌های اخیر، این شرکت به دلیل دفاع از موقعیت خود در دنیای فناوری از کار حذف شده است. اما، همانطور که از شراکت آن با OpenAI و چالش آن با برتری جستجوی گوگل نشان داده شد، دوباره به میدان بازگشته است. با تجدید نظر در هدف شرکت و ایجاد تغییرات استراتژیک، مایکروسافت بیشتر شبیه به یک استارتاپ شد و تصمیم‌های تجاری جدید آن را به این مسیر جدید متعهد کرد.

مایکروسافت چگونه به چرخه نوآوری بازگشت

سال‌هاست که ناظران فناوری، مایکروسافت را به عنوان یک پدیده قرن بیستم و پس انحصار ویندوز کنار گذاشته‌اند. این غول فناوری در دهه‌ها نوآوری موفقی نداشته است. آنقدر ثروتمند بود که بتواند دنبال کننده سریعی باشد، اما در عین حال آنقدر بزرگ و وابسته به امور اداری بود که در هر بازاری پیشتازمی‌شد. در 7 فوریه، ساتیا نادلا، مدیرعامل مایکروسافت به خبرنگاران گفت که هوش مصنوعی در حال ایجاد «روز جدیدی در جستجو» است. در همان زمان، بینگ بسیار بداخلاق مایکروسافت در حال ادغام فناوری Open AI’s ChatGPT برای تولید مستقیم اطلاعات برای کاربران بود. با انجام این کار، گوگل، قهرمان بلامنازع جستجو را با تلاش برای نوآوری گوگل در زمین اصلی خود، مستقیماً به چالش کشید. گوگل که قبلاً در سال 2014 توسط دستیار صوتی الکسای مجهز به هوش مصنوعی آمازون سوزانده شده بود، در سال 2016 اعلام کرد که به یک شرکت “اول AI” تبدیل خواهد شد. مشکل گوگل قطعا مهندسی نبود. این شرکت پیشرفت های اساسی در هوش مصنوعی داشته است. علی‌رغم دموی پرهزینه گوگل در اوایل این ماه، چت ربات LaMDA آن احتمالاً به خوبی نسخه ChatGPT3 بود که جهان را غرق کرده بود. و پیش از هفته گذشته مقدمات جستجوی مبتنی بر چت بات را فراهم کرده بود.

مدتی است که می دانیم موفقیت و تحول در فناوری پیشرفته بیشتر به فرهنگ مربوط می شود تا فناوری، و به نظر می رسد تصمیمات مدیریتی که هر شرکت در اینجا گرفته است، تفاوت را ایجاد کرده است. برخی می‌گویند که موقعیت اصلی گوگل آن را مجبور به حرکت محتاطانه به منظور به حداقل رساندن سخنان نفرت انگیز و اطلاعات نادرست کرد. برخی دیگر کوین اسکات، مدیر ارشد فناوری مایکروسافت از سال 2017 را ستایش می کنند، که با خرید لینکدین پیوست، یک سال بعد با OpenAI شریک شد و برای فناوری در داخل مایکروسافت تلاش زیادی کرد. این توضیحات شایستگی‌هایی دارند، اما به اندازه کافی عمیق نیستند. چگونه مایکروسافت سختگیر که در رکود آهسته‌گیر کرده بود، در وهله اول توانایی جهش به جلو را به دست آورد؟ همانطور که هر شرکت کهنه کار به شما خواهد گفت، هیچ فردی، هر چقدر هم که با استعداد باشد، نمی‌تواند یک سازمان را متحول کند چرا که در ابتدا فرهنگ باید تغییر کند.

لحظه وجودی مایکروسافت

برای پاسخ به این سوال که چه چیزی باعث می‌شود شرکت‌ها حتی پس از موفقیت اولیه خود به نوآوری ادامه دهند، ما 6873 مدیر اجرایی، دانشگاهیان و مصرف کنندگان جهانی را مورد بررسی قرار دادیم و پایگاه داده شرکتی را به 26 شرکت محدود کردیم که در درجات چابکی و نوآوری بالا، متوسط ​​و پایین گروه بندی شده بودند. ما نحوه عملکرد آن‌ها را در فهرست طولانی از ویژگی‌ها، از جمله مصاحبه با ده‌ها مدیر، مدیران، و کارمندان خط مقدم و سابق بررسی کردیم و داده‌ها را کدگذاری کردیم. از این تلاش‌ها، به چندین شرکت رسیدیم که به نظر می‌رسید کد نوآوری همیشگی را شکسته‌اند. در دهه‌ی 1990 ظاهر مایکروسافت تا حدودی غافلگیرکننده بود. اما، با نگاهی دقیق‌تر، متوجه شدیم که اتفاق قابل توجهی در آنجا رخ داده است: یک تغییر فرهنگی برای توقف بازی دفاعی و رفتن به حمله.

این روند با به دست گرفتن نادلا در سال 2014 آغاز شد، زمانی که هیئت مدیره مایکروسافت او را به عنوان جایگزین مدیرعامل بازنشسته استیو بالمر انتخاب کرد. در آن زمان، او رئیس بخش رایانش ابری شرکت بود که به سرعت در حال رشد بود، و بعید به نظر می‌رسید که ارتقای او بتواند مسیر را تغییر دهد. اما نادلا و هیئت مدیره از دیدن عبور دنیای فناوری از کنار رهبر سابق خسته شده بودند. او اعلام کرد که زمان آن رسیده است که « ما روح مایکروسافت و دلیل وجودی آن را دوباره کشف کنیم».

این فقط تمرین دیگری در راستای اهداف شرکت نبود و نادلا با آن به عنوان یک لحظه وجودی برخورد کرد. این شرکت پس از مدت‌ها دستیابی به هدف خود که «یک رایانه روی هر میز و در هر خانه، اجرای نرم‌افزار مایکروسافت» بود، به هدف جدیدی برای جذب و الهام بخشیدن به بسیاری از برنامه‌نویسان و مهندسان و حفظ سودآوری خود نیاز داشت. او با همکارانش شرکت را به سمت «توانمندسازی هر فرد و هر سازمانی در این سیاره برای دستیابی به دستاوردهای بیشتر» تغییر داد. 

این تغییر جهت با یک تغییر استراتژیک همراه بود. مایکروسافت به جای محافظت از دارایی‌های خود، در حالت تدافعی دست به حمله زد و سرمایه‌گذاری‌های بزرگ در فناوری موجود را واگذار کرد و به دنبال پرش به فرصت‌های نوظهور بود.

قابل توجه‌ترین تغییر از نوع خارجی بود. برای چندین دهه، این شرکت در برابر شراکت مقاومت کرده بود. به هر حال، اصرار در دهه 1980 بر داشتن داس و دیگر پلتفرم‌های نرم‌افزاری سود زیادی به همراه داشت. اما مایکروسافت برای انجام تعهد وجودی جدید خود، نیاز داشت که دارایی‌های عظیم خود (پول نقد و استعدادهای مهندسی) را با سایر شرکت‌ها، از طریق گشودن به پلتفرم‌های دیگر و سرمایه‌گذاری در مشارکت، ترکیب کند.

این اقدام دو شکل قابل توجه داشت. ابتدا، مایکروسافت سیستم عامل های رقیب مانند لینوکس و iOS را پذیرفت و از دستگاه های واقعیت مجازی سایر شرکت‌ها پشتیبانی کرد. دوم، با شناخت چابکی کارآفرینی استارت‌آپ‌ها، این شرکت شروع به سرمایه‌گذاری در مجموعه‌ای از شرکت‌های کوچک در خط مقدم فناوری کرد. نادلا همچنین این توانایی را داشت که افراد با استعداد را از یک سری خرید، از جمله کوین اسکات، ارتقا دهد. همانطور که در HBR در سال 1999 مشاهده شده است، گاهی اوقات بیشترین ارزش در خریدهای با فناوری پیشرفته، مردم هستند.

اتخاذ یک طرز فکر استارتاپی

علی‎رغم اندازه عظیم شرکت، تحول فرهنگی مایکروسافت شامل چندین ویژگی استارتاپ‌ها بود. یکی از آن‌ها وسواس با مشتریان بود. این شرکت محصولات نرم افزاری زیادی را به فروش رساند که اکثر آن‌ها به روش‌های مختلف به صورت آنلاین متصل می‌شدند. نادلا به جای اینکه بر اساس فروش، یک شاخص عقب ماندگی در بازارهای در حال حرکت سریع، یا حتی آنچه مشتریان می‌گویند، بپردازد، از توسعه‌دهندگان محصول خواسته بود بر آنچه مردم واقعاً استفاده می‌کنند تمرکز کنند. آن‌ها داشبوردهایی را برای مشاهده استفاده در ماه قبل تنظیم کردند تا حسی به روز از بازار بدست آورند.

این شرکت همچنین استعدادهای مهندسی خود را برای کشف احتمالات جدید آزاد کرد. همانطور که نادلا در گزارش خود از این تغییر نوشت: «آن‌ها با رویاهای بزرگ به مایکروسافت آمدند، اما احساس می‌کردند تمام کاری که انجام می‌دهند این بود که با مدیریت بالاتر، اجرای فرآیندهای مالیاتی و مشاجره در جلسات انجام دهند.» بنابراین این شرکت سلسله مراتب را کاهش داد و مهندسان را از اکثر کنترل‌های سازمانی آزاد کرد. از جمله قوانین مربوط به تماس با افراد در سطوح مختلف برای دریافت پاسخ به یک مشکل خاص بود. مهندسان به جای جنگیدن در نبردهای روزانه به عنوان یاغی، به جریان اصلی مایکروسافت تبدیل شدند. با همراهی آن‌ها، شرکت بهتر می‌تواند فرصت‌ها و تهدیدهای ناگهانی را برطرف کند.

مایکروسافت حتی از بزرگترین هکاتون خصوصی جهان حمایت کرد، جایی که مهندسان این شرکت روی همه پروژه‌هایی که در رویاهای خود بودند با هم کار می‌کردند. این رویداد سالانه به طور منظم بیش از 10000 نفر را در صدها شهر به خود جلب می‌کرد. هر یک از آن‌ها تنها چند روز دوام آورد، اما ارتباط بین سیلوها را ایجاد کرد که برای پروژه‌های تجاری ادامه یافت و موجب حل مشکلات از طریق همکاری سریع شد. مایکروسافت در تمام این روش‌ها بیشتر شبیه به یک استارتاپ عمل کرده است. 

تعهد به تغییر

تحول سازمانی در زندگی واقعی به هم ریخته بود و نادلا و دیگر رهبران مجبور بودند آن را سخت تحت فشار قرار دهند. مدیران با خانواده‌های کوچک خود راحت شده بودند چرا که درگیر دنیاهای خوب و منظم با سود کافی و چالش های فنی برای درگیر کردن همه به جز جاه طلب ترین استعدادها بودند. سیستم بدنام «رتبه‌بندی پشته‌ای» وجود داشت که در آن مدیران افراد را بر اساس منحنی زنگی درجه‌بندی می‌کردند و هر درجه به تعداد ثابتی از کارمندان می‌رسید. این شرکت فرهنگ متکبرانه «ما در برابر آن‌ها» و «اسیری نگیرید» داشت و این فرهنگ دیگر در خدمت هدف خود نبود.

نادلا برای بازیابی جسارت یک شرکت جوان‌تر و متعهد شدن به چشم‌انداز جدید، اعلام کرد که مایکروسافت در حال انجام معادل سوزاندن کشتی‌هایش پس از فرود در یک ساحل جدید است. به طوری که این شرکت دیگر سیستم عامل ویندوز مرکزی را که زمانی از کار افتاده بود، به‌روزرسانی نخواهد کرد. از لطف او همچنین سرمایه‌گذاری ۷ میلیارد دلاری در کسب‌ و کار گوشی‌های هوشمند me-too نوکیا را لغو کرد و این مهندسان را آزاد کرد تا روی پروژه‌های جدید کار کنند. در پی این تغییرات، رتبه بندی پشته نیز حذف شد.

سپس این شرکت مجموعه‌ای از خریدهای بازگشایی بازار را راه اندازی کرد. به‌جای معاملات me-too مانند گوشی‌های هوشمند نوکیا، پیشگامان گروهی را خریداری کرد که قصد داشت آن‌ها را به سطح بعدی برساند. از جمله آن‌ها می‌توان به پلتفرم رسانه‌های اجتماعی محل کار LinkedIn با ۲۶ میلیارد دلار، پلتفرم توسعه‌دهنده GitHub با ۷ میلیارد دلار، و سپس قرارداد هیولایی ۶۸ دلاری برای ویدیو و توسعه دهنده بازی Activision Blizzard اشاره کرد. این حرکات با هم نشان داد که تنها گزینه حرکت رو به جلو است و سپس مردم متوجه شدند که باید در رویکرد جدید موفق شوند.

بازی روشن است

در همین حال، گوگل در مقابل جسارت گرفتار شد. پس از تبدیل شدن به یک غول فناوری در انظار عمومی، نگرانی در مورد “هوش مصنوعی حساس” و حملات ضد انحصار وجود داشت. از طرف دیگر، مایکروسافت به تهاجم پرداخته و با وجود بررسی های همه جانبه، معامله‌ای را برای به دست آوردن Activision پیش برده است. رهبران گوگل همچنین نگران دست اندازی به درآمدهای جستجوی موجود هستند. آن‌ها موبایل، محاسبات ابری و سخت افزار را بر جستجو که تبدیل به گاو نقدی شرکت شده بود، اولویت دادند. حتی زمانی که گوگل سرمایه گذاری زیادی روی هوش مصنوعی انجام داد، ریسک گریز بود و در دفاع بازی می‌کرد. همه‌ی این‌ها زمینه را برای غافلگیری مایکروسافت فراهم کرد. گوگل همچنان می‌تواند در طول زمان پیروز شود، اما اکنون در رقابت قرار گرفته و به تغییر فرهنگی مشابه مایکروسافت نیاز دارد. احیای مایکروسافت یک مورد شدید است، اما هر شرکتی می‌تواند تغییر مشابهی را به سمت تخلف انجام دهد. انجام این کار به چندین مرحله بستگی دارد، اما مهم‌ترین آن‌ها جمع آوری مردم حول یک چشم انداز وجودی، ترویج باز بودن و تمرکز بازار استارتاپ‌ها و سپس حرکت جسورانه برای ایجاد حرکت سازمانی است.

سخن پایانی

نیازی نیست که یک شرکت فناوری باشید، ما شاهد تغییرات مشابهی در صنایعی مانند خرده فروشی و تولید بوده‌ایم. اما شما باید با تعهد وجودی، طرز فکر استارتاپی و اقدام جسورانه تصمیم بگیرید که به مسیر پرمخاطره ادامه دهید.